1、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争妥协等不同的手段来形成一个好的管理层班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
2、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
3、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
4、第一年根本谈不上战略。
5、你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
6、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的.多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系执行体系和文化建设体系。
7、(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。
8、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
9、我觉得张瑞敏李东生任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
10、回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
11、民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
12、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
13、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
14、回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
15、可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。
16、高科技企业发展有四道关，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
17、看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。
18、企业的任务则是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。
19、创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。
20、一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，负责制定战略前为决策层提供营养，制定战略时具体的组织工作，执行时的协调、监督和调整。为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为?一个是CEO的精力有限，不一定顾得过来，一个是企划是个缓冲器，能很好地起到承上启下的作用，能很好地把战略落实下去。
21、分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。
22、联想的薪酬包括四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。
23、在考察和培养接班人的时候，“不光要看前门脸，还要看后脑勺。”
24、小公司办事，大公司办人。“办人”实际上就是如何经营和管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人、知人的专家。
25、“联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体，人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人;一类是可以带领一群人做好一件事的人;一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。”
26、培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。
27、除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
28、培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。
29、一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。
30、做企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。
31、要善于学习和总结。企业发展到今天，行业的规则千变万化，人要保证不犯错误，还要有所发展的话，光靠自己原样照搬是不行的，要从别人身上吸取教训，要从书本上吸取教训，要有善于学习和善于总结的能力。
32、高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，所以一定要牢牢记住你做事的目的是什么，其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。
33、在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
34、一个企业能够生生息息的发展，在于领导人并不是把当前的行业奉为宗旨，而是根据行业的前景不断转换战略。
35、好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。
36、一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
37、对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才。
38、第一把手建班子就是为了制约自己，重要的事情，要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自己一个人的手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互猜忌和不团结。
39、企业内的冲突如果解决不好，最后就可能变成不同派别的无原则纠纷，那时候就形成了宗派，那可就问题大了。一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力，定什么战略都没用，永远兴奋不起来了。
40、集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。
41、做事之前一定要想清楚，不但要想，而且要有班子想，还要系统地想。把事情从粗到细全想到，真要做的时候，就会跟你想的面目不会有太大的差距。如果没有想的话，那后来就要用钱做代价，那损失很惨重。
42、从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。
43、作为企业领导应该以怎样的心态待人处事?内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。
44、怎样考察下属是否称职?做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
45、作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。越过风险以后全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。
46、裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
47、你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。
48、要决定做这事以前，得把事情想清楚。你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去为那些光环。
49、当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
50、我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台;我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍;我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。1998年香港的红筹股受到了很大的挫折，而联想到股票表现却突出的坚挺。我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
51、看人的核心是看公司的一把手。
52、企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。
53、最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
